Le contrat psychologique pour mieux comprendre la « Grande Démission » en France

Par :

Dr Mathilde AubryEM Normandie Business School)

Dr Caroline DiardESC Amiens

Dr Aude RychalskiESSCA School of Management

 

PREAMBULE

Le 17 mars 2020, un confinement généralisé est imposé en France par décret en réponse à l’épidémie de la Covid-19 (https://www.franceinter.fr/politique/ces-dix-jours-qui-ont-fait-basculer-la-france-dans-le-confinement-generalise). Cette situation inattendue, soudaine, subie est assimilable à un évènement cosmologique imprévisible. Il est fréquent que les entreprises soient confrontées à ce type de situation et ceci sur tous les plans : économique, financier, social, politique et géopolitique. Ces vingt dernières années, les entreprises ont dû faire face à un environnement incertain, parfois critique : le SRAS en 2002, les attentats du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis, la crise des subprimes en 2008, les attentats en 2015 en France ou encore la guerre en Ukraine depuis février dernier. Un tel épisode remet en question les routines, les habitudes et les processus des organisations. Dans le cadre du premier confinement, les salariés français ont vécu un bouleversement de leurs conditions de travail. Quatre possibilités leur ont été offertes grâce à des mesures gouvernementales : télétravailler, se rendre sur leur lieu de travail par dérogation, être placé en chômage partiel ou bénéficier d’un arrêt de travail dérogatoire pour garde d’enfants. (https://www.insee.fr/fr/statistiques/4513259).

 

Les repères traditionnels ont été revisités, les collaborateurs ont dû s’adapter et les managers se réinventer. Dès l’été 2021, des vagues de démissions de grande ampleur sont évoquées. Le choc post-pandémie produit des effets observés dans le monde anglo-saxon [1]. En France, le phénomène intrigue. Les chiffres de la DARES sont éloquents.

Ainsi, les démissions situées en juin et en juillet 2021 sont respectivement 10,4 % et 19,4 % au-dessus des valeurs observées deux ans auparavant. De même, les ruptures conventionnelles ont nettement évolué en juin 2021. La hausse des fins de contrat à l’initiative du salarié ne concerne pas seulement les CDI : en juin 2021, les ruptures anticipées de CDD se situent 25,8 % au-dessus du niveau atteint deux ans auparavant. Le phénomène est donc sans appel !

https://www.village-justice.com/articles/grande-demission-points-vigilance-droit-travail,41610.html

 

La tendance 2022 semble être identique avec un marché de l’emploi dynamique et une reprise économique en sortie de crise sanitaire. https://www.helloworkplace.fr/grande-demission-2022/

 

Ce phénomène de grande démission inquiète car il coïncide avec la nécessite pour les entreprises de recruter. Mais comment mieux le comprendre et l’expliquer ? L’une des clefs d’entrée pourrait être liée à un changement dans l’évolution du contrat psychologique.  Dit autrement, le confinement généralisé a produit un tel changement dans le quotidien des salariés que ces derniers ont fait évoluer le rapport à leur employeur.

 

La relation entre un employeur et un employé s’effectue à deux niveaux. Le premier concerne le contrat de travail formalisé dans un document écrit. Le deuxième, le contrat psychologique, est caractérisé par des promesses mutuelles implicites et se fonde sur des obligations réciproques. Le contrat psychologique est susceptible d’évoluer au fil du temps et peut influencer les contributions et l’implication des salariés. Ainsi, si l’employeur respecte ses promesses – comme par exemple, octroyer de l’autonomie à l’employé ou offrir une rémunération à la hauteur de ses performances, les employés se sentiront redevables et respecteront leurs promesses (telles que, avoir un bon esprit d’équipe ou encore acquérir les compétences requises au bon déroulement de l’activité). En revanche, si le salarié perçoit que l’employeur ne tient pas une promesse, il peut être amené lui-même à ne pas respecter les siennes. La confiance en l’employeur, l’intention de rester dans l’entreprise et surtout le niveau d’engagement du salarié dépendent du contrat psychologique, et particulièrement du respect des promesses faites par l’employeur.

 

Ainsi comment le contrat psychologique des employés a été impacté par le confinement dû à la Covid-19 en quoi cela permet de mieux comprendre le phénomène de grande démission ?

(https://www.lemonde.fr/emploi/article/2021/09/04/salariat-c-est-maintenant-le-contrat-psychologique-qui-prevaut-dans-la-relation-professionnelle_6093373_1698637.html)

 

RESULTATS

Les résultats d’une étude exploratoire concernant les effets de la crise sanitaire de la Covid-19 sur le contrat psychologique des salariés français sont éclairants. L’évolution du niveau du contrat psychologique de 354 salariés a été évalué sur trois périodes entre février 2019 et septembre 2020, soit avant, pendant et après le premier confinement. Partant du principe que le premier confinement a été un événement inattendu, soudain et subi, il semblerait cependant que les organisations ont réussi à conserver leur système d’actions organisées. De manière générale, les employés ont perçu qu’elles ont même mieux respecté leurs promesses dans ce contexte mouvementé, source de mutations organisationnelles, qu’avant et après le premier confinement. Plus particulièrement, l’étude souligne que, pendant le confinement, les employeurs se sont attachés prioritairement au maintien des conditions d’exercices des missions quotidiennes et d’un climat de travail favorable entre l’employé, sa hiérarchie et ses collègues. Ainsi, les organisations ont pu compenser les effets habituellement négatifs des phases de mutations organisationnelles ou de transitions, permettant d’assurer des plans de continuité dans une telle situation d’urgence. Cependant, la réciproque n’est pas vraie. En effet, les salariés, de leur côté, n’ont pas aussi bien répondu aux attentes de leurs employeurs.  Ils reconnaissent avoir respecter leurs propres promesses en effectuant la gestion de leurs tâches quotidiennes de manière efficace pour tous, mais ne pas aller plus loin en dépassant leur rôle ou en s’engageant plus fortement auprès de leur entreprise.  Enfin, des différences ont émergé concernant la manière dont les salariés ont perçu leur propre engagement. Les femmes et les salariés des entreprises de plus de 50 employés ont eu le sentiment de significativement mieux respecter leurs engagements à l’égard de leur entreprise que les autres pendant la période de confinement. En revanche, le fait que les répondants aient été en présentiel, en télétravail ou sans activité n’a eu aucune incidence sur leurs attentes et leurs engagements vis-à-vis de leur employeur post-confinement, en septembre 2020.

 

ANALYSE

La mutation organisationnelle subie par les entreprises et l’agilité dont elles ont dû faire preuve interpellent sur les conséquences relatives à la relation d’emploi. La crise sanitaire est peut-être à l’origine d’interactions nouvelles entre l’employé et son environnement de travail. Dans ce contexte inédit, la capacité à réagir des organisations a pu compenser les effets habituellement négatifs des phases de mutations organisationnelles. Les organisations ont développé une véritable résilience. Néanmoins, même si les salariés reconnaissent que leur employeur a répondu davantage à leurs attentes dans un contexte extrême, ils n’ont pas, en retour, davantage respecter leurs propres promesses. Il semble donc que l’environnement interne a été incapable de suppléer totalement les effets de l’environnement externe (incertitude, changement des conditions de travail). Ces résultats sont très parlants car ils montrent que dans le contexte d’une telle crise, les leviers habituellement utilisés par les employeurs pour remotiver ou fidéliser ne changeront rien. Il n’est donc plus question de réciprocité : dans un tel contexte, les employeurs auront beau tout mettre en œuvre pour respecter leurs promesses voire les ajuster ou compenser, le salarié ne fera pas forcément plus d’efforts ou ne s’engagera pas plus. S’il décide de partir, il le fera.

 

RECOMMANDATIONS MANAGÉRIALES / PRATIQUES

Tous les salariés français ne démissionnent pas – pour le moment. Les services des ressources humaines doivent donc rester vigilants quant à la quête de sens des collaborateurs, leur motivation, leur implication et leur intention de rester. Pour cela, il serait intéressant pour les employeurs de capitaliser sur l’expérience vécue pendant la crise sanitaire et ainsi repenser et co-construire une relation managériale plus adéquate et en phase avec les besoins de chaque partie. (https://www.lemonde.fr/emploi/article/2021/02/10/les-entreprises-confrontees-au-defi-de-la-remotivation-des-salaries_6069414_1698637.html) en l’accompagnant mieux vers un départ ou un changement de mission Afin de limiter les démissions en masse, les employeurs devront sans doute accepter un investissement moindre de la part de leurs salariés ou être moins exigeants envers eux. Enfin, les services RH peuvent aussi avoir tout intérêt à renforcer leur marque employeur pour à la fois éviter des départs massifs et non anticipés et également pour attirer les nouveaux talents. https://www.village-justice.com/articles/teletravail-marque-employeur-remede-contre-grande-demission,41929.html

 

 

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